Liderazgo y compromiso: las claves de la exitosa gestión preventiva de holding dominó

Hace casi una década que conformaron el departamento de Prevención de Riesgos y, desde entonces, han alcanzado avances significativos, un positivo impacto en toda la organización y cambios que van mucho más allá de lo esperado ¿Cómo lo lograron? Esta entrevista lo explica.

Para Dominó, uno de los logros más importantes del último tiempo en materia preventiva, es la consistente baja de los indicadores de siniestralidad y de accidentabilidad, alcanzando en el último periodo de evaluación, una disminución de un 51,5% y un 42,8%, respectivamente; cifras mayores a lo proyectado y que marcan una distancia importante en el rubro.

Estos positivos indicadores hicieron que este año, la ACHS le otorgara a la empresa el “Reconocimiento por Gestión Preventiva” que premia a aquellas organizaciones que destacan por su labor y logran mejoras concretas en materia de seguridad laboral y salud ocupacional.

EL CAMINO AL ÉXITO

Daniel Honig, Gerente General de Dominó y Jorge Yercic, jefe del Departamento de Prevención de la empresa, cuentan cuál es la estrategia que trazaron para alcanzar todas estas importantes metas.

¿Cuáles fueron las claves para lograr cambios tan significativos en materia de prevención?

Jorge: Llegar a los objetivos obedece a una serie de aspectos, de los que podemos destacar tres: El primero tiene que ver con la disminución de la rotación de personal, que en algún momento bordeaba el 15,5% y actualmente sólo llega al 4,1%, la tasa más baja en los 65 años de existencia de Dominó. Eso nos ha permitido conformar equipos de trabajo muy estables y cada vez más comprometidos con la gestión preventiva. Lo anterior era especialmente visible en las visitas a cada local, pues ocurría que nos encontrábamos con trabajadores nuevos y teníamos que redoblar los esfuerzos en inducción y formación en materia preventiva.

Además, como estrategia de reforzamiento hemos cambiado los procesos de selección de personal e impartimos una inducción de varios días a cada integrante que ingresa a nuestra organización, en donde se establecen las directrices en cada aspecto pilar del negocio haciendo énfasis en materia de seguridad laboral.

Finalmente, hemos incorporado en los modelos de compensación e incentivos las variables de gestión de seguridad tanto para jefaturas como trabajadores.

Daniel: También creo que influye el hecho de que contamos con una política de credibilidad. Tú no puedes proponer una campaña si no tienes credibilidad. Si no predicas con el ejemplo, las personas no se van a involucrar. Y ese proceso es largo, implica capacitación, cambios en nuestras políticas, recursos, gestión de los Comités Paritarios y muchas cosas más. Sin embargo, nada de eso es posible sin un buen liderazgo. La calidad del trabajo depende mucho de las personas que lideran ese trabajo y la labor preventiva de nosotros ha tenido a un muy buen líder como Jorge.

Son, entonces, tipos de procesos complejos que demoran en ver resultados…

D: Efectivamente. Requieren generar espacios y por sobre todo perseverancia. Hay procesos internos que son muy complejos, entonces, no basta, por ejemplo, con preocuparse de que un Comité esté conformado, esa entidad tiene que sesionar, cumplir con ciertas tareas y es un proceso que no termina, sino que es de mejora continua. Todo eso requiere tiempo, los resultados no son inmediatos.

J: El tema preventivo cuesta mucho internalizarlo, pero cuando logras hacer una prevención participativa y un trabajo que no es impositivo ni castigador, es más fácil ver cambios, de lo contrario, sólo generas rechazo. Todo esto, por supuesto, requiere el compromiso y apoyo de la alta dirección y aquí el rol facilitador de los directores y gerentes ha sido notable.

¿Creen que han logrado generar ese vínculo y compromiso con los trabajadores?

J: Cuando una organización se da cuenta de que el trabajador es parte fundamental, es el motor o la piedra angular, tu visión cambia en absoluto. Aquí, la visión bajo un concepto holístico e inclusivo permite satisfacer la necesidad de pertenencia del trabajador, generando un compromiso real con el trabajador.

Al revisar la casuística, ésta nos indica que en las acciones inseguras predomina un factor psicológico, por lo mismo, podemos sostener que “un trabajador feliz y realizado con su trabajo” es un trabajador más seguro.

¿Esta mirada ha influido también en el clima laboral?

D: Efectivamente, acabamos de recibir los resultados de la encuesta de clima laboral que se implementó por segundo año consecutivo con una prestigiosa consultora internacional. Esta encuesta mide la efectividad de los trabajadores con base en el engagement, que es el compromiso de la gente y también en la sensación de soporte que el trabajador percibe de la empresa. Nuestros resultados alcanzaron un 70% de satisfacción general, lo cual es muy potente para nosotros, pues nos ubica a 6 puntos por sobre el mercado chileno y a 3 de los mejores puntajes de empresas que se miden con este instrumento. Esto nos permite ver con claridad dónde estamos parados e identificar nuevas oportunidades de mejora.

¿Cuáles son los objetivos que se han planteado con los Comités Paritarios específicamente?

J: Podemos sostener categóricamente que tenemos una cultura preventiva intrínseca en nuestra organización, extendida en toda nuestra operación y que genera el alineamiento de cada área, departamento o sucursal, aspecto básico para poder implementar medidas de mejoramiento continuo por parte de los trabajadores y CPHS. Estos actualmente cuentan con un plan de trabajo, basado en el compromiso de colaboración que hemos convenido con el organismo administrador ACHS.